Problema crônico não escolhe setor.
Onde existe processo e indicador, o WCM resolve — desperdício na produção, parada de máquina, retrabalho, atraso de entrega, fila, glosa. Veja o mesmo método aplicado em setores diferentes, cada projeto com seu Major Kaizen fechado.
Redução do Tempo de Permanência no Pronto Atendimento (Porta-Alta)
Assistencial — Pronto Atendimento · Jul/2026 – Dez/2026 · Pilar LOG — Logística & Atendimento ao Cliente · Major Kaizen
Planejar
Paciente simples esperava 4,9 horas pela alta — R$ 1,15 milhão/ano na Matriz C: o 5G com 540 ocorrências comprovou duas causas raiz e derrubou as hipóteses de falta de médico e de sistema lento.
Dos 9.800 atendimentos/mês do Pronto Atendimento, os pacientes de baixa complexidade (verde/azul) esperavam em média 4,9 horas da entrada à alta, com evasão de 6,2% (~610 desistências/mês). A Matriz C valorizou a perda em R$ 96 mil/mês — R$ 1,15 milhão/ano entre receita de evasão e capacidade assistencial consumida por espera — com régua validada pela Controladoria do hospital. Tratando o fluxo do paciente como fluxo de valor (pilar de Logística & Atendimento ao Cliente), a estratificação apontou 57% dos casos no turno das 18h às 23h, e o 5G no fluxo registrou 540 ocorrências de espera na folha de verificação: laboratório (39,6%) e reavaliação médica (28,9%) somando 68,5%. As hipóteses foram testadas com dados — plantão subdimensionado, sistema lento e exame de imagem caíram — e as causas raiz comprovadas foram a ausência de prazo pactuado com o laboratório (94 minutos medidos) e a inexistência de fluxo rápido pro paciente simples. Matriz D: Major Kaizen; Matriz E: B/C estimado de 9. Meta: de 4,9 para 2,5 horas até 11/12/2026. (projeto ilustrativo)
P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa de perdas da área? (Matriz A)
A Matriz A do fluxo assistencial do PA mapeou as perdas por etapa: espera de resultado, espera de reavaliação, evasão de pacientes, ociosidade de leito de observação e retrabalho administrativo de alta. A perda atacada é a permanência excessiva do paciente de baixa complexidade (verde/azul): 4,9 horas em média da porta à alta, para um fluxo que deveria fechar em 2,5.
P2 Quanto essa perda custa por ano? (Matriz C — valorização)
Matriz C com a Controladoria do hospital: a evasão de 6,2% (~610 desistências/mês) leva receita embora, e cada hora de permanência além do padrão consome capacidade de maca, enfermagem e médico que seria de outro paciente. Valorização: R$ 96 mil/mês → R$ 1,15 milhão/ano. É a régua do projeto do começo ao fim.
P3 A perda é causal ou resultante? De onde ela vem — ou o que ela gera? (Matriz B)
Na Matriz B, a permanência longa é perda resultante; as causais são de fluxo: a espera de resultado laboratorial (área de apoio sem prazo pactuado) e a espera de reavaliação (sem fluxo dedicado pro caso simples). A evasão é resultante da resultante — bloqueando o fluxo, ela cai em cascata.
P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto)
Estratificação dos registros de jan/2025 a jun/2026: 57% dos casos longos entre 18h e 23h; e a folha de verificação preenchida no fluxo registrou 540 ocorrências de espera — resultado laboratorial 39,6% e reavaliação médica 28,9%, somando 68,5%. O Pareto fechou o alvo: essas duas esperas, no paciente verde/azul.
P5 Que método a perda pede: Quick, Standard, Major ou Advanced Kaizen? (Matriz D)
Matriz D: perda crônica, multicausal, atravessando três áreas (PA, laboratório e corpo clínico) — Major Kaizen com equipe multifuncional no pilar de Logística & Atendimento ao Cliente. Não é caso estatístico (Advanced): os tempos se medem direto no sistema; e não é Quick: nenhuma causa era única nem evidente antes da estratificação.
P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes? (Matriz E)
Matriz E: benefício estimado de R$ 500 mil/ano (reduzindo evasão e liberando capacidade no fluxo verde/azul) contra custo estimado de R$ 55 mil (sinalização, checklist, horas de equipe e pactuação com laboratório): B/C estimado de 9,1 — primeiro da carteira do PA, à frente da reforma da triagem (B/C 2,8).
P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)
Tema: reduzir o tempo porta-alta do paciente verde/azul. Meta: de 4,9 para 2,5 horas até 11/12/2026, medida nos registros de horário do sistema do hospital — a mesma régua da valorização. KPI: porta-alta médio (h) e evasão (%). KAI: % de amostras do PA com etiqueta prioritária, % de reavaliações com checklist e aderência ao fluxo rápido.
P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?
Pilar âncora: Logística & Atendimento ao Cliente — o projeto exercita fluxo de valor, fluxo puxado (fast track) e nível de serviço interno (SLA de 45 minutos com o laboratório, como um milk run de amostras). Interfaces: PD (treinamento das equipes no novo fluxo) e QC (segurança assistencial como restrição inegociável — nenhum ganho de tempo vale um risco clínico).
P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?
Equipe: eu como enfermeira líder do PA, um médico do plantão diurno, a coordenação do laboratório e um analista de processos. Patrocinador: diretora assistencial, dona do pilar de fluxo no hospital. Cronograma: P até 10/10, D em piloto de 2 semanas nos turnos diurno/vespertino, C até 05/12, A até 11/12 — rito semanal no quadro do PA.
P10 O que o 5G revelou no Genba que os dados não mostravam?
O 5G acompanhou o fluxo real: no Gemba, a amostra do PA entrava na mesma fila das amostras de rotina do hospital inteiro (94 minutos medidos de bancada); no Genjitsu, o paciente simples esperava a mesma reavaliação de casos complexos, sem critério objetivo de alta; e a recepção não tinha como puxar o caso verde/azul pra um fluxo próprio. Fotos do fluxo e cronometragens anexadas.
P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?
Ishikawa 4M: Método (sem fluxo rápido; sem critério objetivo de alta), Máquina/sistema (fila única do laboratório), Mão de obra (dimensionamento do plantão) e Meio (layout). Testes: cronometragem provou os 94 min de laboratório (confirma); simulação de plantão extra no horário de pico não mexeu no porta-alta (descarta subdimensionamento); tempos de sistema e de imagem dentro do padrão (descartam as demais). As descartadas estão documentadas no Major Kaizen.
P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (5 porquês ou PPA)
Cadeia 1: alta demora → resultado demora → amostra do PA na fila geral → laboratório sem prazo pactuado com o PA → área de apoio sem SLA interno (causa raiz 1). Cadeia 2: alta demora → reavaliação demora → caso simples disputa o mesmo médico dos complexos → não existe fluxo rápido com critério objetivo de alta (causa raiz 2). Juntas explicam os 68,5% do Pareto e o pico das 18h–23h.
Executar
Equipes treinadas antes da virada e três contramedidas em piloto de 2 semanas: SLA de 45 minutos com etiqueta prioritária, fluxo rápido verde/azul e checklist objetivo de alta.
Com o 5W2H aprovado, a execução rodou em piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino, com o treinamento vindo antes da mudança: enfermagem e corpo clínico foram capacitados no novo fluxo e no checklist com presença registrada, o laboratório pactuou formalmente o prazo de 45 minutos e a recepção foi comunicada. As amostras do PA passaram a circular com etiqueta de prioridade (o 'kanban' da amostra), os pacientes verde/azul entraram num fluxo rápido próprio com enfermeiro navegador e a reavaliação ganhou checklist com critérios objetivos de alta. Dois desvios tratados no percurso: o checklist foi revisado na primeira semana com as sugestões dos médicos do plantão, e a etiqueta rodou manual até o sistema receber o campo específico — decisão registrada. Investimento: R$ 16 mil, dentro do teto de R$ 25 mil, tudo documentado no Major Kaizen.
D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)
O 5W2H fechou com 5 contramedidas amarradas às causas: SLA de 45 minutos com o laboratório + etiqueta de prioridade nas amostras do PA (causa 1); fluxo rápido verde/azul com enfermeiro navegador (causa 2); checklist de reavaliação com critérios objetivos de alta (causa 2); treinamento das equipes; e painel diário do porta-alta por turno. Teto de investimento: R$ 25 mil.
D2 Como o kaizen foi executado — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?
Piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino: SLA pactuado em reunião formal com ata (26/10), etiqueta prioritária rodando desde 27/10, fluxo rápido aberto em 28/10 e checklist na reavaliação desde o mesmo dia. As ferramentas do pilar guiaram tudo: fluxo puxado pro paciente simples, prioridade de fila como regra de abastecimento e o painel diário como gestão à vista do fluxo. Custo real: R$ 16 mil.
D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (OPL/OJT)
Antes de virar a chave: capacitação da enfermagem e do corpo clínico dos dois turnos no fluxo rápido e no checklist (25–27/10, presença assinada), OPL do fluxo publicada nos postos e o laboratório treinado na etiqueta prioritária. A recepção foi comunicada formalmente pra orientar o paciente verde/azul ao novo fluxo.
D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?
Dois desvios registrados: os médicos do plantão sugeriram ajustes no checklist na primeira semana — incorporados em revisão formal (02/11) sem afrouxar critério clínico; e o sistema do hospital não tinha campo pra etiqueta prioritária — rodamos manual com dupla checagem até a TI liberar o campo (09/11). Decisões em ata no Major Kaizen.
D5 O Major Kaizen está atualizado com a execução completa?
Major Kaizen atualizado: ata do SLA com o laboratório, fotos do fluxo rápido sinalizado, checklist v2, listas de presença, cronometragens parciais e o 5W2H com datas reais e custo realizado. Dossiê pronto pra verificação.
Checar
Na mesma régua do sistema: porta-alta de 4,9 h para 2,7 h e evasão de 6,2% para 3,1% — saving de R$ 486 mil/ano na Matriz F e B/C real de 9,0.
A verificação usou o mesmo item de controle e a mesma fonte da valorização: os registros de horário do sistema do hospital. No piloto de 2 semanas, o porta-alta do verde/azul caiu de 4,9 para 2,7 horas (−45%) e a evasão recuou de 6,2% para 3,1% — exatamente nas duas esperas bloqueadas, que não voltaram a se acumular. Os KAIs sustentam a explicação: 97% das amostras do PA com etiqueta prioritária (resultado em 41 minutos em média, dentro do SLA de 45) e 100% das reavaliações com checklist. O saving lançado na Matriz F é de R$ 486 mil/ano — evasão recuperada mais capacidade liberada — contra custo total de R$ 54 mil: B/C real de 9,0, payback de ~3 meses. A meta de 2,5 h ainda não fechou porque o piloto não cobriu o turno noturno, onde estão 57% dos casos: é o rollout do próximo ciclo, sem nenhum indicador de segurança assistencial alterado.
C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)
KPI na mesma régua do sistema: porta-alta de 4,9 h → 2,7 h (−45%) e evasão de 6,2% → 3,1% no piloto de 2 semanas. KAI: 97% das amostras com etiqueta prioritária, resultado laboratorial em 41 min (SLA 45) e 100% das reavaliações com checklist — os KAIs explicam exatamente de onde a queda veio.
C2 Qual o saving validado (Matriz F) — e qual o B/C real do projeto?
Saving na Matriz F, na MESMA régua da Matriz C e validado com a Controladoria: evasão recuperada + capacidade assistencial liberada no fluxo verde/azul ≈ R$ 40,5 mil/mês → R$ 486 mil/ano projetados. Custo total realizado: R$ 54 mil (R$ 16 mil de investimento + horas das equipes). B/C real = 9,0, payback de ~3 meses.
C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?
As duas semanas de piloto seguraram o patamar sem re-acúmulo das esperas bloqueadas, inclusive nos horários de pico do vespertino. A restrição honesta: o turno noturno (57% dos casos) ainda não entrou — a sustentação plena se prova no rollout. Se o porta-alta regredir, o combinado é voltar ao 5G do fluxo antes de mexer em qualquer contramedida.
C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?
Efeitos secundários auditados com lupa clínica: nenhum indicador de segurança assistencial se moveu (retorno em 72h, reclassificações de risco e eventos adversos estáveis) — era a restrição inegociável do charter. Positivo: a satisfação do paciente no NPS do PA subiu 11 pontos, e a ocupação de macas de observação caiu, liberando capacidade pro fluxo amarelo.
Agir
Protocolo publicado, equipes treinadas no posto, painel por turno com plano de reação — e o rollout noturno como expansão que completa o ganho.
A padronização amarrou o resultado ao processo: o checklist de reavaliação virou padrão publicado no sistema do hospital, o fluxo rápido verde/azul virou protocolo com enfermeiro navegador designado por turno e o SLA de 45 minutos com o laboratório foi formalizado junto com a etiqueta prioritária — tudo com número, versão e data. As equipes foram treinadas no padrão via OJT com registro, incluindo a integração de novos plantonistas. O painel de gestão à vista mostra por turno os seis itens de controle — do porta-alta (limite de reação 3,0 h) à evasão (até 2,5%) — cada um com responsável, e a gerência do PA assumiu como dona do processo em 11/12/2026, com plano de reação de 7 passos cronometrados. A expansão horizontal tem dois movimentos: o rollout no turno noturno (a fatia de 57% que completa a meta de 2,5 h) e a réplica do fast track pra unidade de PA da filial, estimada em R$ 210 mil/ano adicionais. Lição registrada: gargalo de área de apoio se bloqueia com SLA formal, não com boa vontade.
A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/OPL com número, versão e data)
Padrões publicados com número, versão e data (11/12/2026): protocolo do fluxo rápido verde/azul (PRT-PA-018 v1, com papel do enfermeiro navegador), checklist de reavaliação com critérios objetivos de alta (v2, no sistema do hospital) e o acordo de nível de serviço com o laboratório (SLA 45 min + etiqueta prioritária, formalizado em documento assinado pelas duas coordenações).
A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT)
OJT registrado com enfermagem e corpo clínico dos turnos diurno e vespertino, com avaliação prática do checklist; o protocolo entrou no roteiro de integração de novos plantonistas e na matriz de competências da enfermagem do PA — interface com o pilar de Desenvolvimento de Pessoas pro padrão sobreviver à rotatividade de plantão.
A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)
Painel por turno no quadro do PA: porta-alta (limite de reação 3,0 h), evasão (até 2,5%), % etiqueta prioritária, tempo de laboratório, % checklist e ocupação de macas — cada item com responsável. Plano de reação de 7 passos cronometrados quando a média do turno passa de 3,0 h, escalando da enfermeira navegadora à gerência do PA, dona do processo desde 11/12/2026.
A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?
Expansão em dois movimentos: primeiro o rollout no turno noturno — onde estão 57% dos casos e que completa a meta de 2,5 h, com os navegadores do diurno como multiplicadores (jan/2027); depois a réplica do fast track e do SLA pra unidade de PA da filial, benefício adicional estimado de R$ 210 mil/ano, já lançado na Matriz E da rede.
A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo CD?
Lições: gargalo de área de apoio se bloqueia com SLA formal e prioridade de fila, não com cobrança verbal; e critério objetivo de alta protege o médico em vez de pressioná-lo — foi o que ganhou o plantão. Remanescentes: exame de imagem (3º do Pareto) e o turno noturno em rollout. Major Kaizen arquivado no acervo do pilar, com as cronometragens como referência pra réplica.
Ancorado no pilar de Logística & Atendimento ao Cliente e conduzido como Major Kaizen, o projeto tratou o fluxo do paciente como fluxo de valor: a espera porta-alta dos pacientes de baixa complexidade, valorizada em R$ 1,15 milhão anuais na Matriz C entre evasão e capacidade consumida, caiu de 4,9 h para 2,7 h (−45%) no piloto de 2 semanas, com a evasão recuando de 6,2% para 3,1% — sem perda de segurança assistencial. O saving lançado na Matriz F é de R$ 486 mil/ano, com custo total de R$ 54 mil e B/C real de 9,0, payback de cerca de 3 meses. O fluxo rápido e o SLA de 45 minutos com o laboratório seguem em expansão para o turno noturno, rumo à meta de 2,5 h. (projeto ilustrativo)
Pronto pra resolver o problema crônico da sua área?
Use este case como referência de profundidade — quantifique o problema, prove a causa raiz com dados, verifique o bloqueio na mesma métrica e padronize pra ele não voltar.