Problema crônico não escolhe setor.

P1 Qual perda este projeto ataca — e onde ela aparece no mapa de perdas da área? (Matriz A)

A Matriz A dos serviços em campo mapeou as perdas — rechamada pós-preventiva, deslocamento improdutivo, hora técnica em corretiva evitável, multa de disponibilidade contratual, perda de contrato. A perda atacada é a rechamada: 8,9% das preventivas mensais geravam chamado corretivo no mesmo elevador em até 30 dias — ~872/mês, a maior fatia do mapa e a que mais corrói a confiança do cliente.

P2 Quanto essa perda custa por ano? (Matriz C — valorização)

A Matriz C valorizou a perda com a Controladoria: ~872 rechamadas/mês × R$ 210 (deslocamento + ~2 horas técnicas) ≈ R$ 183 mil/mês, R$ 2,2 milhões/ano — com memória de cálculo pelo sistema de gestão de campo. Perdas associadas registradas sem monetização direta: disponibilidade em 98,1% contra 99% contratuais e perda de contratos de 7,2% ao ano.

P3 A perda é causal ou resultante? De onde ela vem — ou o que ela gera? (Matriz B)

Na Matriz B, a rechamada é perda resultante; as causais são a visita incompleta (checklist parcial por rota apertada), o ajuste de porta sem padrão, a peça de desgaste fora do veículo e o repetitivo nunca escalado. A perda de contratos e a multa de disponibilidade DERIVAM da rechamada. Interfaces: PM (engenharia de campo e escalonamento de repetitivos — a fronteira com a manutenção profissional) e Logística (kit embarcado com reposição semanal).

P4 Onde, quando e como a perda se concentra? (estratificação + Pareto)

A estratificação das 620 rechamadas do trimestre nov/25–jan/26 deu o endereço: 62% concentradas em 18% da carteira (~1.764 elevadores 15+ anos de alta utilização); preventivas abaixo de 35 minutos com 3,1× mais rechamada que as de 50+ (média de 32 minutos nas rotas carregadas). Pareto por causa: ajuste incompleto do operador de porta (214, 35%), checklist parcial (152, 25%), peça de desgaste sem troca proativa (118, 19%), falha recorrente não escalada (87, 14%), erro de diagnóstico (49, 8%).

P5 Que método a perda pede: Quick, Standard, Major ou Advanced Kaizen? (Matriz D)

A Matriz D indicou Major Kaizen: perda crônica (8 meses estável), multicausal (4 causas dominantes), atravessando técnicos, Central, logística de peças e engenharia — equipe multifuncional e 7 passos completos. Pilar de ataque: PD, porque o fenômeno central era erro/omissão humana recorrente na visita — e a resposta do PD é TWTTP/HERCA (entender por que o erro acontece) + matriz de habilidades + padrão que não depende de memória, não é punir nem só 'treinar mais'.

P6 Qual o B/C estimado do projeto — e por que ele vence os concorrentes? (Matriz E)

Na Matriz E, benefício estimado de R$ 1,1 milhão/ano (bloqueando 92% do Pareto) contra custo estimado de R$ 330 mil (kits embarcados nos 74 veículos ~R$ 259 mil + contramedidas R$ 70 mil): B/C estimado de 3,3 — o maior benefício absoluto da carteira de serviços; o mutirão corretivo geral (B/C 0,8, ataca sintoma) foi descartado pela própria matriz.

P7 Qual é o tema e a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo, na régua da perda)

Tema: reduzir a rechamada pós-preventiva da filial São Paulo. Meta: de 8,9% para 4,5% (queda de ~49%) até 31/07/2026, sem reduzir preventivas contratuais nem ampliar os 74 técnicos. KPI: % de rechamadas em 30 dias e disponibilidade média da carteira; KAI: checklist 100% concluído, tempo mínimo por família cumprido, kit embarcado completo na conferência semanal e repetitivos com plano em 7 dias.

P8 Qual é o pilar âncora do projeto — e quais as interfaces com outros pilares?

Pilar âncora: Desenvolvimento de Pessoas — o projeto exercita o TWTTP (The Way To Teach People: por que o técnico não completa a visita?) e o HERCA (análise de causa do erro humano: o desgaste era anotado e a peça não estava no veículo — erro induzido pelo sistema, não incompetência), a matriz de habilidades por família de elevador e o padrão que independe de memória (checklist com bloqueio de conclusão). Interfaces: PM (escalonamento à engenharia de campo) e Logística (kit embarcado com reposição semanal do CD).

P9 Quem participa do projeto — papéis, patrocinador e cronograma por fases?

Equipe multifuncional: eu na liderança (supervisão de campo), Débora Kimura (sistemas/checklist digital), Fábio Arruda (engenharia de campo), Sílvia Prado (logística de peças) e Renan Duarte (Central de Atendimento). Patrocinador: Marcelo Tavares, da Diretoria de Serviços — dono do pilar PD na companhia. Cronograma: P até 08/05, D (piloto 2 rotas a partir de 11/05 + rollout) até 10/07, C até 25/07, A até 31/07, com revisão semanal na gerência regional.

P10 O que o 5G revelou no Genba que os dados não mostravam?

O 5G foi a campo: acompanhamos 24 rechamadas de porta no próprio edifício (Gemba), examinando o ajuste real (Genbutsu — 19 das 24, ou 79%, com folga ou alinhamento fora do padrão dias após a preventiva), cruzamos o horário do app com o GPS dos veículos pra medir o tempo real de visita (Genjitsu) e conferimos fisicamente os veículos: a peça de desgaste não estava embarcada. O princípio violado (Genri): a preventiva só previne se for completa; o padrão ausente (Gensoku): folgas e torques por família nunca foram escritos.

P11 Quais causas foram levantadas (4M/Ishikawa) — e como cada hipótese foi testada com dados?

O 4M do workshop de 08/04: Método — ajuste de porta 'no olho', checklist único genérico, rota por contagem sem tempo mínimo, sem regra de escalonamento; Material — veículo sem kit de desgaste, reposição em d+2; Máquina — 18% da carteira com 15+ anos; Mão de obra — produtividade medida por visitas/dia, novatos sem mentoria. Testes: 'elevador velho gera rechamada inevitável' caiu — dentro da própria carteira crítica, a rechamada acompanhava o TEMPO DE VISITA (3,1× abaixo de 35 min), não a idade isolada; 'falha de técnico novato' caiu no HERCA — 74% das 118 rechamadas por peça tinham o desgaste anotado na visita anterior: o técnico enxergava, o sistema não deixava resolver. Sobreviveram as 4 hipóteses de método e logística.

P12 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência final? (5 porquês ou PPA)

Quatro cadeias fechadas: (1) porta desregula em dias → ajuste feito no olho → sem folgas e torques por família → o padrão nunca foi escrito nem treinado (214 casos, 35%); (2) item não verificado → checklist genérico executado parcialmente → rota dimensionada por contagem sem tempo mínimo → a produtividade era medida por visitas/dia (152, 25%); (3) desgaste anotado e não trocado → peça não está no veículo → kit nunca foi desenhado pro campo (118, 19%, com 74% de anotação prévia — a evidência HERCA); (4) mesmo elevador chama de novo → ninguém escala → não existe regra de escalonamento à engenharia (87, 14%). Juntas: 92% do Pareto.

D1 Quais contramedidas bloqueiam cada causa comprovada? (5W2H)

O 5W2H fechou 7 contramedidas por R$ 58.300 (+ R$ 259 mil dos kits nos 74 veículos), cada uma na causa: checklist digital por família com bloqueio de conclusão e tempo mínimo de 45 minutos nas críticas (bloqueia a visita parcial — e é poka-yoke de processo: o sistema não deixa concluir sem os itens); procedimento de porta com folgas, torques e gabarito por família (bloqueia o ajuste no olho); kit de 28 peças embarcado com reposição semanal (bloqueia o desgaste sem troca); escalonamento de repetitivos à engenharia (bloqueia a recorrência sem tratamento).

D2 Como o kaizen foi executado — datas reais, evidências e ferramentas do pilar aplicadas?

O kaizen rodou no piloto de 2 rotas (11/05 a 30/06) e no rollout antecipado a partir de 22/06. Ferramentas do pilar PD aplicadas: OJT por família de elevador com avaliação prática, OPL do gabarito de porta afixada no kit, matriz de habilidades atualizada por rota — e o padrão desenhado pra não depender de memória (checklist com bloqueio + tempo mínimo no sistema). A Central foi treinada na árvore de 12 códigos, garantindo a régua da medição.

D3 Como o time foi comunicado e treinado ANTES de virar a chave? (OPL/OJT)

Antes do piloto, os técnicos das 2 rotas foram treinados e avaliados no novo padrão, com registro; as 72 rotas restantes receberam OJT em 3 ondas até 10/07. Os síndicos da carteira crítica foram comunicados sobre o novo padrão de visita (mais tempo por elevador). Ninguém operou sem treinamento registrado — e o retreinamento do gabarito adaptado foi refeito no próprio local.

D4 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi decidido em cada um?

Dois desvios registrados e decididos: o gabarito de porta não se encaixava em duas famílias antigas — a engenharia adaptou no próprio Genba e refez o treinamento, sem mudar plano nem orçamento; e a leitura parcial de 19/06 (5,0% nas preventivas de maio) antecipou o rollout pra 22/06, antes do fechamento formal do piloto — desvio positivo, validado com o patrocinador.

D5 O Major Kaizen está atualizado com a execução completa?

O Major Kaizen foi atualizado com a execução completa: OS com checklist digital 100% concluído e horários de entrada/saída, listas de OJT das 3 ondas, fotos de antes/depois dos ajustes de porta, conferência semanal dos kits e a folha de verificação das rechamadas classificadas causa a causa — documento vivo pronto pra verificação.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado? (KPI + KAI)

Na mesma régua do baseline — janela de 30 dias e árvore de 12 códigos da Central: de 8,9% (média jun/25–jan/26) para 4,7% no piloto e 4,1% no consolidado, com as 12 semanas S19–S30 entre 3,6% e 4,6% e os últimos pontos em 3,6–3,8%. KAIs: checklist 100% concluído em 98% das preventivas, tempo mínimo por família cumprido, kit completo em 96% das conferências semanais, repetitivos 100% com plano em 7 dias.

C2 Qual o saving validado (Matriz F) — e qual o B/C real do projeto?

O saving foi validado na régua da Matriz C e lançado na Matriz F: 470 rechamadas/mês evitadas × R$ 210 × 12 ≈ R$ 1,18 milhão/ano, com auditoria formal da Controladoria em fev/2027. Custo total realizado: ~R$ 317 mil (kits dos 74 veículos ~R$ 259 mil + contramedidas R$ 58.300). B/C real = 3,7; payback abaixo de 4 meses — na faixa do 3,3 estimado na Matriz E.

C3 O resultado sustentou ao longo do monitoramento — e o que você faria se não sustentasse?

O resultado sustentou: nenhuma das 12 semanas voltou ao patamar de 8,9%, e cada causa caiu conforme o previsto no Pareto — porta, checklist e peça exatamente onde as contramedidas atacaram, com os repetitivos ganhando plano da engenharia em vez de nova visita às cegas. Se a rechamada recuasse, o caminho seria voltar ao HERCA — reanalisar por que o erro voltou a ser induzido, não cobrar mais velocidade dos técnicos.

C4 Houve efeitos secundários — em segurança, qualidade ou outras perdas?

Efeitos secundários positivos: disponibilidade média de 98,1% pra 99,3% (acima do compromisso de 99%), perda de contratos com queda projetada de 7,2% pra 5% ao ano, e nenhuma preventiva contratual reduzida nem técnico adicionado. Vigiado e controlado: o tempo mínimo por visita não cortou nenhuma preventiva do calendário — o dimensionamento segurou. Residual na Matriz C: erro de diagnóstico na 1ª visita (49 casos, 8%), candidato ao próximo giro.

A1 Que padrão foi criado ou revisado? (SOP/OPL com número, versão e data)

Quatro SOPs no Manual de Serviços em Campo em 15/07/2026, com número, versão e data: checklist digital por família com itens obrigatórios e bloqueio de conclusão; ajuste do operador de porta com folgas e torques de referência por família (com o gabarito adaptado às famílias antigas); kit de desgaste embarcado com reposição semanal automática pelo CD; escalonamento de equipamento repetitivo (2 chamados em 60 dias) à engenharia. Na essência: a qualidade da preventiva deixou de depender da memória e do capricho da visita — o padrão ficou travado no sistema, e o checklist em papel foi aposentado em 10/07.

A2 Quem foi treinado no padrão — e como fica quem chegar depois? (OJT)

OJT com registro nas 74 rotas: as 2 do piloto antes de 11/05 e as 72 restantes em 3 ondas até 10/07, no próprio posto, com listas arquivadas — incluindo o retreinamento do gabarito adaptado. A matriz de habilidades por família de elevador ficou viva: técnico só assume rota crítica com proficiência avaliada, e novato entra com mentoria — o mecanismo permanente do pilar PD. A Central treinada na árvore de 12 códigos sustenta a régua da medição.

A3 Como fica a gestão à vista que segura o ganho? (pillar board: item de controle + plano de reação)

O pillar board regional acompanha a taxa semanal de rechamadas em carta (linha central 4,1%, limites 5,8% e 2,4%), estratificada por rota e causa, com os KAIs vigiados: checklist 100% concluído em ≥ 98% das preventivas, tempo mínimo por família (45 min críticas, 35 demais), kit completo ≥ 95% na conferência semanal e repetitivo com plano em até 7 dias. Plano de reação com 4 gatilhos: semana acima de 5,8% aciona contenção em 48h (auditoria das OS + visita conjunta com técnico sênior); 7 semanas acima de 4,1% disparam diagnóstico; KAI fora do padrão tratado no mesmo dia; carteira ou família nova aciona revisão preventiva. Dona do processo desde 31/07: Patrícia Fontes, com o indicador no painel mensal da Diretoria de Serviços.

A4 Onde mais a solução se aplica — e qual o plano de expansão horizontal?

Expansão horizontal com cronograma: o pacote completo (checklist por família, procedimento de porta com gabarito, kit embarcado, escalonamento e matriz de habilidades) em replicação nas filiais Rio de Janeiro (set/2026) e Belo Horizonte (out/2026) — benefício adicional estimado de R$ 900 mil/ano nas duas. Multiplicadores: os técnicos seniores das 2 rotas-modelo do piloto.

A5 Quais as lições aprendidas, as perdas remanescentes e o próximo ataque indicado pelo CD?

Lições no book da Vertelli: rota se dimensiona por tempo e complexidade, não por contagem; peça de desgaste se troca antes de falhar — a rechamada de R$ 210 paga o kit; elevador repetitivo é problema de engenharia, não de rota; e o TWTTP/HERCA provou que o erro humano era induzido pelo sistema — se tivéssemos agido pelas hipóteses cômodas ('elevador velho', 'técnico novato'), teríamos trocado gente e pedido modernização, mantendo a causa viva. Remanescentes na Matriz C: erro de diagnóstico na 1ª visita, rotas por complexidade e mentoria de novatos — próximos ataques indicados pelo CD. Major Kaizen arquivado no acervo do pilar PD.